如果要選出近三年工業互聯網的關鍵詞，「分拆(chai)解綁」算(suan)一個(ge)。
分拆工業(ye)(ye)互(hu)聯網業(ye)(ye)務并推動(dong)其獨立上市，成為大型(xing)工業(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)的(de)新潮流。
近年，卡(ka)奧(ao)斯，美云智(zhi)數均(jun)有(you)獨立上市(shi)計劃，目前徐工漢云處于上市(shi)輔導(dao)期。有(you)企業此(ci)前分拆(chai)得更為徹底，樹根(gen)互聯、工業富(fu)聯、藍卓均(jun)已獨立。
脫(tuo)離母(mu)體，工業互聯網企(qi)業分(fen)拆、奔赴上市(shi)的故事(shi)，也許沒有表面那(nei)么簡(jian)單。
A面：無奈與委屈
溯(su)源(yuan)分拆癥結的A面(mian)，大致(zhi)可(ke)以總結為：股東不(bu)(bu)喜歡、集(ji)團內部不(bu)(bu)樂意、新(xin)業務(wu)吃不(bu)(bu)飽。
簡單(dan)捋(lv)一捋(lv)大型制造集團旗(qi)下工業(ye)互聯(lian)網企業(ye)的(de)處境。
門檻高，盈利遠。
以平(ping)臺為核心的(de)工業(ye)(ye)互聯網企業(ye)(ye)，尤其(qi)是(shi)雙跨平(ping)臺，技術門檻(jian)高，建(jian)設難(nan)度(du)大，生(sheng)態周期長，營收效益周期長。幾十年行業(ye)(ye)積(ji)累(lei)雖能更快(kuai)吃透(tou)工業(ye)(ye)知識，但要建(jian)成健康(kang)的(de)生(sheng)態，非一(yi)朝一(yi)夕。
燒錢多，模式重。
重(zhong)資(zi)源(yuan)、重(zhong)資(zi)金、重(zhong)人才(cai)、重(zhong)知識。創新業務技術，須依靠經年(nian)累月(yue)的巨額投入(ru)才(cai)能(neng)占據頭部。而(er)技術、生態、人才(cai)、運(yun)營......隨便挑一個都是一臺鈔(chao)票粉碎機。
一(yi)句話，工業互聯網(wang)賽道的商業模(mo)式路徑尚未完全成型。越往前走一(yi)步(bu)，各方矛盾就突顯一(yi)分。
企業與股東的矛盾：股東不喜歡
“在整個(ge)集團角度，一(yi)(yi)(yi)個(ge)一(yi)(yi)(yi)邊持(chi)續的(de)、超額的(de)研發投(tou)入，一(yi)(yi)(yi)邊持(chi)續虧損的(de)部門(men)，很(hen)難在一(yi)(yi)(yi)個(ge)傳統組(zu)織(zhi)中生存。傳統上市公司的(de)PE值(zhi)擺在那里(li)，一(yi)(yi)(yi)直燒錢和市值(zhi)，股東(dong)不滿意，壓力倒推(tui)，就(jiu)不得不考慮分(fen)離。”某工業(ye)互聯(lian)網頭(tou)部企業(ye)CEO對雷峰網表示(shi)。
股價難(nan)扶，PE難(nan)推，傳統(tong)企業(ye)原本就(jiu)普遍存(cun)在市(shi)值(zhi)焦(jiao)慮。
“高(gao)科技(ji)標簽(qian)的科創類企業(ye)PE可以有幾十甚(shen)至上百倍，傳統制造(zao)企業(ye)也就十幾倍，傳統制造(zao)企業(ye)的PE非(fei)常(chang)低(di)，跟高(gao)科技(ji)企業(ye)沒(mei)法比。”覃力指出，傳統制造(zao)企業(ye)是行業(ye)老炮(pao)，但在高(gao)科技(ji)型企業(ye)面前矮人低(di)人幾分(fen)。
同時(shi)，整個工業互聯(lian)網行業處于起步(bu)階段，長達(da)數年的投(tou)入期間(jian)，都難以給主體帶來(lai)客觀的收入回報。
不談收入，那談增速？
如果新(xin)業務(wu)增長速度不及預(yu)期(qi)，或者集(ji)團主營業務(wu)的增速，跟不上新(xin)業務(wu)的燒錢速度，利潤縮水(shui)，股價低迷(mi)就更在所難免。
尤其是二級市(shi)場的投(tou)資者，觀感敏銳，對企業(ye)困境承受力度不一，一遇到負面因素，就可能導致大舉(ju)拋售。
畢竟，不是所(suo)有人都(dou)對企業(ye)的新業(ye)務持有足(zu)夠的信任，也不是所(suo)有人都(dou)有足(zu)夠的耐(nai)心蟄伏，為你長達(da)數年的夢想買單。
大型上市(shi)企業，對股(gu)價(jia)、對股(gu)東(dong)負責是首要責任之一(yi)。作為一(yi)家上市(shi)公司，他們必(bi)須(xu)考慮(lv)業績對股(gu)價(jia)的不良影響。
人與人的矛盾：內部不樂意
股東們(men)不(bu)樂意，集團內(nei)部同胞也(ye)不(bu)見得喜笑(xiao)顏(yan)開。
雷(lei)峰網(wang)曾在(zai)與工(gong)(gong)業富聯(lian)首席數據(ju)官劉宗長(chang)、徐工(gong)(gong)漢云高管對話中，談論到工(gong)(gong)業互聯(lian)網(wang)大(da)規模推廣的條件、未來工(gong)(gong)業互聯(lian)競爭(zheng)的要素等問(wen)題時，人才，都(dou)是關鍵詞。
“充足的(de)人(ren)(ren)才儲備。目前急(ji)缺三類(lei)復合型(xing)人(ren)(ren)才，即(ji)高(gao)端(duan)技能型(xing)人(ren)(ren)才、高(gao)端(duan)研發型(xing)人(ren)(ren)才、高(gao)端(duan)管理型(xing)人(ren)(ren)才。”
“全(quan)球競(jing)爭也是(shi)核心技(ji)術的(de)(de)競(jing)爭、創(chuang)新的(de)(de)競(jing)爭，圍繞高端(duan)制造的(de)(de)產業鏈重(zhong)點(dian)布局，技(ji)術突破、積累知識產權將成為(wei)企業重(zhong)要的(de)(de)競(jing)爭力。”劉(liu)宗(zong)長強調，在高端(duan)制造領域，人才是(shi)第一資源。
集團內部，工業互聯網、物聯網、IT等技術部門的(de)科(ke)技屬性，薪資待遇本就(jiu)比(bi)傳統業務部門高。
當BATH、創新(xin)企業(ye)百萬年(nian)薪招攬全球高階人才，集(ji)團為(wei)了吸引、留住人才，新(xin)業(ye)務(wu)部門與業(ye)務(wu)人員薪資倒掛不(bu)可避(bi)免。
如此一來，主營業務部(bu)門員工貢獻(xian)了(le)集團大部(bu)分收(shou)入(ru)，同時新(xin)業務的(de)投入(ru)和市場擴展在提高成(cheng)本，拉(la)低整個公司(si)營收(shou)增速，盈利(li)表現被影響(xiang)，且后者待(dai)遇(yu)更好(hao)。
“一(yi)個(ge)在辛辛苦苦做業務賺錢，一(yi)個(ge)在巨額投入甚(shen)至虧錢，完了后者的工(gong)資還比你高，心里多少有些不(bu)平衡。”程均禾透露。
部門與部門的矛盾：利益難統一
兩者的矛盾，不僅在(zai)于人(ren)之間，更在(zai)于部(bu)門之間，比(bi)如部(bu)門間更貴(gui)的收費(fei)。
“就比如某(mou)知名(ming)銀(yin)(yin)行，其(qi)AI部門跟(gen)業務部門也(ye)是甲乙方關系，銀(yin)(yin)行需要(yao)AI部門做一個風(feng)控系統，后者的收費能(neng)達到外部市場的5-10倍。”
王(wang)俊霖(lin)表示，當然，內購(gou)一(yi)是考(kao)慮(lv)到數據(ju)、核心機密(mi)等安全，二也(ye)集團層面的(de)KPI，換言之，無論客觀(guan)主觀(guan)，其實沒得選。
這不是(shi)個例，廣泛存在于各(ge)大型(xing)集(ji)團(tuan)公司(si)，包(bao)括大型(xing)傳統制造企業。
一(yi)方(fang)，傳統業(ye)務(wu)部門(men)以落地為(wei)(wei)核，希(xi)望業(ye)務(wu)至上，科技(ji)部門(men)為(wei)(wei)傳統業(ye)務(wu)服務(wu)；一(yi)方(fang)，科技(ji)部門(men)認為(wei)(wei)技(ji)術本身(shen)是(shi)長(chang)期之(zhi)事，不希(xi)望淪為(wei)(wei)純業(ye)務(wu)支撐。
“我們(men)（業務(wu)部門）很難給他(ta)們(men)提(ti)(ti)要(yao)求，我提(ti)(ti)了8分(fen)的(de)要(yao)求，他(ta)們(men)有時只(zhi)能給到6分(fen)的(de)東(dong)西，還不能罵，當然罵了也(ye)沒用。畢竟(jing)都在同(tong)一個屋檐下，是同(tong)事關系，而非甲乙方關系。”程均禾向雷峰(feng)網表示。
工業(ye)(ye)互聯網(wang)、物聯網(wang)技術(shu)等部(bu)門在(zai)日常運(yun)作中(zhong)，與業(ye)(ye)務部(bu)更(geng)多是“合作伙(huo)伴”而非(fei)利(li)益共同體(ti)，新業(ye)(ye)務的工作成果是按自身(shen)預算達成或項目驗(yan)收來衡(heng)量(liang)，不(bu)與業(ye)(ye)務部(bu)績(ji)效掛鉤，導致配合的積極(ji)性不(bu)高。
“我(wo)跟你(ni)談(tan)(tan)生意(yi)時，你(ni)跟我(wo)談(tan)(tan)人情。我(wo)跟你(ni)談(tan)(tan)人情，你(ni)又滿嘴要錢。這種合作(zuo)模式(shi)注定難(nan)長久(jiu)。”
于是，一個看(kan)來，付出更高的費(fei)用卻沒能得到更好的產品和服務，一個看(kan)來，對方(fang)提了一堆(dui)莫名(ming)其妙(miao)的需求，沒什(shen)么意義。
“外面(mian)50萬你給我(wo)(wo)(wo)賣150萬，還各種在匯(hui)報(bao)會(hui)上還罵我(wo)(wo)(wo)們(men)，我(wo)(wo)(wo)需要(yao)的僅僅是你拿錢辦事(shi)，把事(shi)辦好(hao)，僅此而(er)已。”某(mou)集團業務部員工不忿得說道。
私底下互噴，季(ji)報、年度(du)匯報會上當著領導“友好交換意見”的成(cheng)了保(bao)留項(xiang)目。
其實新業務也憋屈。
其一，是創新更難。
存在(zai)于(yu)企業(ye)(ye)內部，工業(ye)(ye)互聯部門的核心需求來(lai)自(zi)同公司的業(ye)(ye)務(wu)部門。
頻(pin)次小，改進機會小；內部沒有競爭對(dui)手(shou)，產品提升動力(li)不(bu)足；一(yi)次性交付，個(ge)性化(hua)開(kai)發(fa)，難以形成(cheng)可復制(zhi)產品，無法長久。
企業(ye)在(zai)用自(zi)身(shen)競爭(zheng)力不強的產品，企業(ye)業(ye)務(wu)產品能力也難以得到提升。
以(yi)子公司、上市等姿態存在(zai)時(shi)，覆(fu)蓋(gai)面更(geng)廣(guang)、客戶(hu)群(qun)更(geng)多、場景更(geng)豐(feng)富、功能需求更(geng)高頻。
在此基礎上，可(ke)更好地積累并(bing)抽(chou)象成通用(yong)(yong)化的能力，再反(fan)哺(bu)給(gei)母公(gong)司的業(ye)務(wu)部門使用(yong)(yong)，成長更快。
其二，基因、思維難改，需求難滿足。
傳統制造企業深耕(geng)行(xing)業幾十年，對(dui)制造系統架構的(de)(de)理(li)解基本(ben)上已經根深蒂固，對(dui)新事物(wu)的(de)(de)思維理(li)念上的(de)(de)巨大差異，想要打破原生的(de)(de)桎梏(gu)并非(fei)易(yi)事。
這導致(zhi)工業(ye)4.0時(shi)代(dai)，業(ye)務迭代(dai)和(he)(he)擴張的(de)速度極速增加，傳統企業(ye)現有的(de)、龐大(da)的(de)定位和(he)(he)體制下，難以有效滿足工業(ye)互聯網的(de)組織架(jia)構、資金架(jia)構、人才引(yin)進等需求(qiu)，集(ji)團并不能一(yi)一(yi)滿足。
以汽車行業(ye)為(wei)例，一(yi)名就職(zhi)于(yu)傳(chuan)統主機廠的業(ye)內人(ren)士曾告訴雷峰網(wang)：
策略(lve)決(jue)定(ding)環境中(zhong)所聚集的(de)(de)人才(cai)(cai)。這些「人才(cai)(cai)」的(de)(de)思維認為1+1構成(cheng)2；而支持信(xin)息化、智能(neng)化的(de)(de)人更(geng)加擁護世界的(de)(de)不確定(ding)性，他們認為1+1>2，或者1+1
集團(tuan)對(dui)新業務的經營決(jue)策(ce)、發(fa)展戰略、人事任免(mian)、財務管理等方面的決(jue)策(ce)，都會對(dui)企(qi)業的未來發(fa)展產生影響。
在(zai)集(ji)團體系內，工業互聯(lian)網(wang)部門(men)在(zai)制造(zao)發(fa)展(zhan)規劃時，必須左顧右盼，最大限度減(jian)少(shao)對集(ji)團的不利影(ying)響(xiang)。
其(qi)實，對于(yu)一(yi)項正處(chu)于(yu)投入期的(de)新業務，以(yi)內部部門之身，兼顧成長和賺錢，平(ping)衡好各方矛(mao)盾，顯然是一(yi)個極難實現的(de)目標(biao)。
如何在盈(ying)利和成長(chang)，各(ge)種矛盾(dun)間(jian)之間(jian)找到一個平衡？
用納德拉的(de)著作《刷新(xin)》中的(de)一句(ju)話來說：每一個人、每一個組(zu)織(zhi)乃至每一個社會，在(zai)到達某(mou)一個點時，都應(ying)點擊(ji)刷新(xin)——重(zhong)新(xin)注入活力、重(zhong)新(xin)激發生命力、重(zhong)新(xin)組(zu)織(zhi)并重(zhong)新(xin)思考自己存在(zai)的(de)意義(yi)。
母公司如果既不(bu)想(xiang)自身(shen)被新業(ye)務拖(tuo)累(lei)，也不(bu)想(xiang)自身(shen)拖(tuo)累(lei)新業(ye)務。分拆(chai)、獨立上市成(cheng)為最快、效果最明顯的(de)一條道路(lu)。
B面：來自「更多+」的誘惑
更多的資金、更好的故事
于母公司，通(tong)過分拆、剝離工業互聯部門(men)實現自我(wo)減負，成本中(zhong)心剝離后，可獲得更(geng)漂亮的財務數據。
如果分拆(chai)后能上市，母(mu)公(gong)司不僅可通過(guo)持有股份獲得超額(e)的(de)投資(zi)效益，甚至能雙雙提升母(mu)公(gong)司及新公(gong)司的(de)市場估值。
于工業互聯企業，在行業野蠻生長初期，業務需要更多的資源、資金支持，無論是分(fen)拆(chai)還(huan)是獨立上市(shi)，能與資本市(shi)場(chang)直接對(dui)接，融資渠道都大大擴寬。
其實，大型制造領域(yu)跑出來的(de)工業互聯網企(qi)業，都不(bu)是等閑之輩。
在以工(gong)(gong)業知識為(wei)主導的(de)(de)工(gong)(gong)業互聯(lian)網(wang)市場(chang)，他們從出生之日起就擁有豐(feng)富的(de)(de)工(gong)(gong)業場(chang)景(jing)積累、工(gong)(gong)業機(ji)理模(mo)型的(de)(de)沉淀、強大的(de)(de)行(xing)業資源(yuan)和(he)穩重扎(zha)實的(de)(de)工(gong)(gong)作作風(feng)。
有資源、有行業壁壘，在分拆或獨立后，能更輕易地獲得資本市場的輸血。
所(suo)以我們能(neng)看到(dao)，2021年，海爾卡奧斯COSMOPlat宣布完成超(chao)10億元(yuan)B輪融(rong)資后，估值翻倍突破150億元(yuan)。
2017年，樹根互聯(lian)首輪融資(zi)(zi)(zi)獲數億(yi)(yi)元(yuan)，在此之(zhi)后的連續(xu)3年都有(you)資(zi)(zi)(zi)金(jin)進賬，融資(zi)(zi)(zi)金(jin)額(e)從(cong)億(yi)(yi)元(yuan)到5億(yi)(yi)到8億(yi)(yi)元(yuan)，2021年11月30日，樹根互聯(lian)以65億(yi)(yi)元(yuan)估值上榜《2021全球獨角獸榜》。
航天云網INDICS，2021年3月獲得26.32億元戰略投資，投后估(gu)值100億元。
徐工漢云從1000萬的投入到(dao)如今翻(fan)數倍(bei)的身價(jia)，目前處于上(shang)市(shi)輔(fu)導(dao)期。
TCL孵化的工業(ye)互聯(lian)網(wang)平臺格創東智也獲云鋒基(ji)金億元級A輪融資。
吳(wu)軍在(zai)《浪潮(chao)之巔》中表達過一個觀點：一個“專(zhuan)業”的(de)公司在(zai)具體領域的(de)表現(xian)一定會(hui)比一個全能(neng)的(de)公司好。
從資本角度，在一(yi)個足夠(gou)大的(de)企(qi)業(ye)(ye)中，協同(tong)效應未必能(neng)明顯，而資本也(ye)許并不需要創(chuang)業(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)具備太(tai)多多元化(hua)的(de)業(ye)(ye)務，他們更(geng)傾向于投資不同(tong)的(de)企(qi)業(ye)(ye)，實(shi)現風險分散。
樹根互聯(lian)聯(lian)合(he)創始人&CEO賀(he)東東也對雷(lei)峰網表示，評判平(ping)臺型工業(ye)互聯(lian)網企(qi)業(ye)一個(ge)很重要的標準(zhun)，就(jiu)是平(ping)臺是否(fou)獨立(li)運營，企(qi)業(ye)股(gu)東是否(fou)有頂(ding)級VC。
“找到經營理念(nian)、投(tou)資(zi)理念(nian)志同道合的(de)(de)投(tou)資(zi)人(ren)，反(fan)而能引導(dao)被(bei)投(tou)企(qi)業要更有長(chang)期主(zhu)(zhu)義的(de)(de)眼光。”賀(he)東東表示，成功(gong)的(de)(de)企(qi)業背后往往有一流的(de)(de)VC基金的(de)(de)影子，“真(zhen)正理解行業，長(chang)期主(zhu)(zhu)義的(de)(de)風(feng)險資(zi)本，會真(zhen)正往里投(tou)，愿意用錢燒研(yan)發(fa)，賺未來(lai)。”
工(gong)業(ye)(ye)互(hu)聯網初創(chuang)企業(ye)(ye)，在(zai)工(gong)業(ye)(ye)4.0下必然趨勢下本(ben)就(jiu)具有(you)巨(ju)大的想(xiang)象空間，有(you)了強大的資本(ben)做后盾，他們可以(yi)盡可能地(di)展開拳腳(jiao)去實現心中的工(gong)業(ye)(ye)數(shu)字化故事。
從(cong)充其量(liang)是(shi)制造企業體系中(zhong)的一個大部門，解決企業自(zi)身(shen)的問(wen)題，到(dao)獨(du)立后所站立的廣闊市場(chang)，
相當(dang)于從(cong)一(yi)(yi)棵參(can)天大樹（自(zi)家體系內）走向一(yi)(yi)片森(sen)林（整個市場）。
正如(ru)支(zhi)付寶(bao)，從(cong)淘寶(bao)獨(du)(du)立后，已經從(cong)一個支(zhi)付工(gong)具(ju)，成長為龐大(da)的(de)互(hu)聯網(wang)金額巨獸，分拆、獨(du)(du)立后的(de)工(gong)業(ye)互(hu)聯網(wang)企(qi)業(ye)，也具(ju)備(bei)成長為工(gong)業(ye)4.0弄潮兒的(de)潛力(li)。
更輕盈的動作、更強的動力
分(fen)拆(chai)的因，是數字化(hua)沖(chong)擊傳統產業(ye)的果。
雖然(ran)是長(chang)(chang)期路線，但科技、數字(zi)化(hua)領域(yu)日新月(yue)異，起跑線階(jie)段，占位很重要，一步錯可(ke)能就失去(qu)機遇。快速生長(chang)(chang)，集(ji)中輸出，迫在眉睫。
于(yu)新公(gong)司，切斷束(shu)縛輕裝上陣或能提速(su)發展。
跳出體系、獨立(li)發(fa)展，不(bu)再對母公(gong)司的短期虧損負責，也就(jiu)少了(le)不(bu)必要的束縛和顧慮(lv)。
同時，新公司的決策(ce)機制(zhi)、管理機制(zhi)，擁有更(geng)多自(zi)主決策(ce)權，信息傳遞(di)更(geng)為迅速。靈活的體制(zhi)下，業務迭代、擴(kuo)張速度(du)、人才引進需求更(geng)大(da)程(cheng)度(du)被(bei)滿足。
比如(ru)2016年樹根(gen)互聯成(cheng)立時，原三一團隊僅十余人，第(di)一年從外部(bu)招聘了近70人，如(ru)今，樹根(gen)員工(gong)數達上千人，來自外界各(ge)個領(ling)域。
更強的動力：獨立后的守城之重
做好工(gong)業互聯網，不僅需(xu)要(yao)扎實的(de)技術功(gong)底、持(chi)續的(de)資(zi)金支持(chi)、復合型人(ren)才，還需(xu)要(yao)企業自身的(de)戰略定位、深厚的(de)行業理(li)解，更需(xu)要(yao)強大(da)的(de)凝(ning)聚(ju)力、一致的(de)行動力和百(bai)折不撓的(de)毅力。
在(zai)集團體系內，可能只是企業的一(yi)條業務線，做(zuo)成與否事關(guan)生活好壞。
但對于那些獨立(li)的(de)企業，工(gong)業互聯網賽道是他們的(de)命(ming)門(men)，守城(cheng)之(zhi)重事關生死存亡(wang)。
“我們非它不可，指著它過活，所以會全力應戰。”多位工業(ye)互(hu)聯網(wang)企業(ye)高管曾對雷(lei)峰網(wang)表(biao)示(shi)。
此外，獨立后的(de)工業(ye)互聯(lian)企業(ye)，與(yu)集團內部業(ye)務不再只是部門的(de)關(guan)系(xi)，而是甲乙方的(de)關(guan)系(xi)。
獨(du)立后，參與市場化(hua)(hua)競爭(zheng)，工(gong)業(ye)互(hu)聯網可通過競爭(zheng)打磨自身商品(pin)化(hua)(hua)能(neng)力，降低價格。
價格(ge)下降背后，是人效比，資源(yuan)、資金利用率的提高(gao)，更有利于(yu)公司(si)健(jian)康成長，也能加快消除純(chun)粹(cui)的燒錢屬性。
同時，新公(gong)(gong)司(si)若經(jing)營不善，極有可能因成本(ben)更(geng)低而(er)被競品公(gong)(gong)司(si)收購，這一(yi)威脅也將逼迫新公(gong)(gong)司(si)良好發(fa)展。
這些因素背后指向一個大多數人忽(hu)視的隱(yin)形企業核心競(jing)爭力(li)：學(xue)習力(li)和轉化力(li)。
從這也可以大致厘清孰輕孰重，畢竟根基(ji)所(suo)向(xiang)才決定著方向(xiang)所(suo)在、策(ce)略所(suo)往。
世間安得兩全法？
數據顯示(shi)，僅2021年1月至11月，國內A股(gu)上市公(gong)司就(jiu)發布了170份分(fen)拆公(gong)告。由(you)此(ci)推斷，除A股(gu)上市公(gong)司之外，更多公(gong)司或有分(fen)拆計劃。
全行(xing)業(ye)范圍內(nei)整(zheng)齊劃一的分(fen)拆獨立動作，得到的可(ke)以(yi)是(shi)蜜糖(tang)，也(ye)可(ke)以(yi)是(shi)黃連。
首先面臨的問題是母體依賴。
從(cong)財務(wu)(wu)數據(ju)看(kan)，不少分拆工業互聯網(wang)企(qi)業的業務(wu)(wu)依然高度(du)依賴母公司(si)集(ji)團及(ji)其下屬(shu)公司(si)。產品輻射(she)面較(jiao)窄，場景較(jiao)為單一，綜合服務(wu)(wu)能(neng)力不足(zu)。
單一客(ke)戶依賴度高，一旦集(ji)團出現不(bu)利(li)局面，分(fen)拆的(de)工業互聯網企業會受到沖擊，風險并(bing)不(bu)可(ke)控。
此外，母體是(shi)最懂行(xing)業(ye)的工業(ye)老炮，也(ye)必(bi)然面臨同行(xing)業(ye)競爭的靈魂(hun)難題(ti)。
商業世界絕不(bu)可能(neng)摒棄“人”的因(yin)素，商業主題(ti)之間無(wu)法形成(cheng)絕對的信任和協(xie)同，行業巨頭的解決方案或技術，在同行業本身具有天然(ran)排斥性。
工業(ye)互聯網涉(she)及(ji)全(quan)方位的改造(zao)，沒有(you)哪個(ge)企業(ye)愿意將身家(jia)性命交給競爭對手。
新(xin)客戶(hu)開(kai)發、新(xin)行業拓(tuo)展(zhan)、均(jun)衡(heng)市場(chang)集(ji)中度是他們目前要面對的重(zhong)要挑戰(zhan)。
未來的(de)工(gong)業(ye)4.0行業(ye)，強者越(yue)強，弱(ruo)者越(yue)弱(ruo)的(de)馬太效應(ying)會逐漸突顯，評判一家公司數字(zi)技術(shu)成(cheng)熟與否的(de)標(biao)準，也從研(yan)發投入(ru)、行業(ye)知識等指(zhi)標(biao)偏向于更直接(jie)影響公司存續的(de)商業(ye)訂(ding)單。
商業訂單(dan)規模以及金額的大小，將較(jiao)大程(cheng)度(du)決定公司能(neng)否吸引更多關注，為其招攬新一(yi)輪投資、獲取更多訂單(dan)。
因此，也(ye)不乏企業(ye)拆掉溫(wen)室(shi)的(de)玻璃(li)罩，缺少(shao)母公(gong)司(si)扶(fu)持后，轉型緩慢、甚至(zhi)失敗(bai)，也(ye)有分(fen)拆出(chu)去的(de)子公(gong)司(si)面臨著業(ye)績低迷、上(shang)市(shi)艱(jian)難等諸多難題。
其次是“去掉大的，養個小的”造成的內外部的競爭矛盾。
有集團在獨立工業互聯部門(men)后，依然(ran)會自建一個(ge)技術(shu)支持中(zhong)心。原因有二(er)：
1、好使喚。
獨立(li)、市場化后，工業互聯(lian)網企(qi)業面(mian)對的(de)整個(ge)市場，集團的(de)業務(wu)需(xu)求不可避免出現要讓渡新企(qi)業自身商務(wu)訂(ding)單的(de)情況，等待對方業務(wu)排期，讓集團陷入被動。
“如果他們做不過來，單子太多了，集(ji)團就需要等排(pai)期，自己養一個團隊，能最快(kuai)解決自己的需求。”王俊(jun)霖(lin)表示。
集(ji)團(tuan)內部(bu)的部(bu)門，可以更快速(su)響應自身需求(qiu)，能真正(zheng)地(di)隨(sui)叫(jiao)隨(sui)到(dao)地(di)服務(wu)于企業(ye)。
2、保競爭。
工(gong)業互(hu)聯網成為新興技術效率(lv)化應用的新高地，也是核(he)心技術能力(li)的體(ti)現。
工(gong)業互(hu)(hu)聯網(wang)背(bei)后，是(shi)人(ren)機(ji)料(liao)法環等生(sheng)產要素的互(hu)(hu)聯互(hu)(hu)通的能力，地位(wei)相當于制(zhi)造業的新型基礎設施。
與潛力(li)部門同時剝離(li)的(de)，還有(you)核心研發技術(shu)，也意味著集團整個事業(ye)群(qun)的(de)競爭(zheng)力(li)有(you)所(suo)下降，當(dang)然，也存在(zai)“核心卡脖子技術(shu)在(zai)他人(ren)之(zhi)手”的(de)不安全感。
因此自建業務技(ji)術(shu)部門，足(zu)以(yi)滿足(zu)自用，也(ye)可對外賦能，一定程度上保障(zhang)自身核心競爭力，也(ye)不被外部鉗制。
當外(wai)部(bu)和內部(bu)的技術支撐逐漸(jian)壯大(da)，都可對外(wai)賦能時，利益(yi)不再(zai)高(gao)度一(yi)致，商業(ye)市場(chang)上相(xiang)見，就如戰場(chang)。
在“他(ta)們(men)能做的(de)我們(men)也可以(yi)做，他(ta)們(men)可以(yi)賣的(de)我們(men)也可以(yi)賣”明爭暗斗中，敵意漸起。
“企(qi)業(ye)追(zhui)求規(gui)模突破的(de)(de)時(shi)候，對內部(bu)和外部(bu)創(chuang)新都有(you)急迫需求，但因(yin)為人的(de)(de)因(yin)素、資源的(de)(de)有(you)限性，本是并(bing)行甚(shen)至相互促(cu)進的(de)(de)兩條線，往往還存在體制內部(bu)的(de)(de)競爭。”裴(pei)燦實(shi)對雷(lei)峰(feng)網表(biao)示(shi)。
光鮮(xian)的“集團(tuan)+科技(ji)多層(ceng)加(jia)持”面子背后(hou)，可能是“左右互搏”的里子。
分拆不是結束，而是開始
分拆后的企業可以稱作強技術、強產品、強人才和強管理。
從技(ji)術、產品理念來看，強(qiang)調(diao)技(ji)術領先，就必然成本高企；強(qiang)調(diao)豐富性，就必然不會全是精(jing)品；強(qiang)調(diao)精(jing)品，就很難(nan)再有(you)規模。
每一個(ge)褒義詞(ci)的(de)背(bei)面(mian)，都必然(ran)有一個(ge)遺(yi)憾。
市場穩定的時候，是(shi)企業品牌、力(li)量(liang)推著(zhu)業務前進，但市場發生(sheng)大變革之后(hou)，那(nei)些隱藏(zang)在(zai)褒(bao)義詞背后(hou)的遺憾就(jiu)是(shi)致命的陷阱。
歷史上的任何(he)一(yi)場組織革新，都是一(yi)場持久戰(zhan)，商業場是一(yi)場戰(zhan)役，不是一(yi)場戰(zhan)爭，分拆不是結束(shu)，上市也不是高枕無憂。
各方跨界巨頭(tou)們(men)，擁有雄厚資(zi)金、關系(xi)整合(he)、軟件平臺(tai)、云服務及通用的(de)通訊協議，依托平臺(tai)、通訊、IC技術、業務生(sheng)態、整合(he)能力等(deng)優勢，紛(fen)紛(fen)進場。
市(shi)場的走向(xiang)如(ru)何，我們等候時間的答案。
